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    Krisenkommunikation: Ein Leitfaden für den Prozess der Selbstorganisation

    Ob Özil-Gate beim DFB, Diesel-Gate bei Volkswagen oder Asyl-Streit der Unionsparteien – tiefgreifendes strukturelles Versagen von Institutionen, Unternehmen etc. offenbart immer auch erhebliche kommunikative Unzulänglichkeiten, welche die inhaltliche Krise massiv beschleunigen. Ein bedeutender Bestandteil des Krisenmanagements ist die Krisenkommunikation. Sie verlangt genauso wie das Krisenmanagement klare Strukturen und vorbereitete Strategien. In Krisen ist es erforderlich, bei allen Verantwortlichen den gleichen Informations- und Wissensstand sicherzustellen sowie Medien und Bevölkerung möglichst umfassend, aktuell, widerspruchsfrei und wahrheitsgemäß zu informieren. Ziel ist es, mittelfristig Reputationsschäden und damit einhergehende wirtschaftliche Folgen für das Unternehmen möglichst zu verhindern. In Branchen mit ihrem hohen Krisenpotenzial ist dies jedoch besonders relevant.

    Das vorrangige Ziel dieses Leitfadens – ursprünglich 2016 aus einer Auftragsarbeit für den Deutsche Tourismusverband hervorgegangen – ist es, Verantwortlichen eine gedankliche Anleitung für die Planung der Krisenkommunikation zu geben. Denn jede Krise verursacht einen hohen Informationsbedarf, auf den angemessen reagiert werden muss. Das Interesse von Kunden und Öffentlichkeit, der Wettbewerb von Medien sowie die gewachsene Bedeutung des Internets verstärken die Tendenz zu schnellen, spektakuläreren Meldungen. Dieser Dynamik und dem Druck zur Veröffentlichung können sich viele Beteiligte immer schwerer entziehen. All dies erhöht auch für die Verantwortlichen von Krisen den Druck – die Folge können Fehlentscheidungen und Missverständnisse sein.

    Institutionen mit vorbereiteten Krisenmanagementstrukturen können Krisen besser bewältigen. Der Leitfaden fasst die Grundlagen der Krisenkommunikation zusammen, ergänzt um Planungshilfen, die den Vorbereitungsprozess strukturieren und erleichtern.

    Der Prozessleitfaden kann für eine Schutzgebühr unter info@laurich-kollegen.de oder 040/752577 990 bestellt werden.

    Hier eine Übersicht zum Inhalt: 2017 06 Übersicht Leitfaden_Krisenkommunikation Unternehmen und Institutionen

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  • P3 rotiert für Erweiterungsbau „Nordex Forum II“

    Ende Juni wurde in Hamburg-Langenhorn mit dem „Nordex Forum II“ der Erweiterungsbau der Unternehmenszentrale des Windanlagen­bauers termingerecht und schlüsselfertig an den Auftraggeber, die Nordex Energy GmbH übergeben. Das maßge­schneiderte, viergeschossige Bürogebäude mit Tiefgarage entstand in nur 30 Monaten in Kooperation mit dem Architekturbüro Schenk+Waiblinger und Bauunternehmen Hochtief. Pekrul ProjektPartner (P3) verantwortete neben der Projekt­steuerung auch das „Partnering“-Verfahren sowie die Unterstützung beim Verkauf an einen institutionellen Investor.

    In den vergangenen Jahren ist der Windanlagenexperte Nordex gewachsen, musste zwischenzeitlich sogar einzelne Abteilungen auslagern. Mit dem Bezug des jüngst fertiggestellten Neubaus auf dem Gelände der Hauptverwaltung holt Nordex alle geschäftlichen Funktionen wieder unter ein Dach und ermöglicht ein hocheffizientes Arbeiten der Beschäftigten. Das Nordex Forum II bietet Raum für rund 650 Arbeitsplätze, während der gesamte Firmenkomplex nun rund 26.000 Quadratmeter und ca. 1.300 Arbeitsplätze umfasst.

    „Wie beim Nordex Forum I standen für uns bei der Planung des Neubaus vor allem die Interessen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Fokus. Wir haben zudem die Chance genutzt, um aus der Umsetzung des ersten Bauabschnittes zu lernen und Verbesserungspotenziale zu nutzen“, sagt Lutz Weber, Head of Nordex Real Estate Management und Auftraggeber des Projektes.

    „Basis für erfolgreiches Projektmanagement: Entscheiden, planen, bauen!“ 

    Für die Projektsteuerung sind die Spezialisten von P3 verantwortlich. „Um erfolgreich zu bauen, benötigen alle Gewerke eine gute Planung. Um erfolgreich zu planen, müssen richtige Entscheidungen getroffen werden. Entscheiden, planen, bauen – der Dreiklang ist der kritische Erfolgsfaktor für erfolgreich realisierte Immobilienprojekte“, weiß P3-Geschäftsführer Dr. Steffen Pekrul aus etlichen Projekten. „Genau diese Prozesskette kam beim Nordex Forum II mit dem Partnering-Verfahren mustergültig zum Einsatz.“

    Mit einer Bruttogeschossfläche von ca. 12.000 Quadratmetern orientiert sich der markante Neubau architektonisch bewusst eng an seinem Vorgänger. Auch im Nordex Forum II sind die Fassadenelemente aus einer Streckmetall-Ornamentik stilbildend. Gestalterisch zeichnet sich die Erweiterung wie das Nordex Forum durch ein modernes Design und großzügige Fensterfronten aus, die viel Licht und Transparenz erzeugen.

    „In 30 Monaten von der Idee bis zum Einzug“

    Erfolgreiches Partnering macht aus Projektbeteiligten Projektpartner, indem es deren Zusammenwirken optimiert. Beim Partnering handelt es sich um einen Managementansatz, der die Kooperation der Vertragsparteien und Projektbeteiligten in den Vordergrund stellt. Die Gestaltungshoheit des Architekten, Garant der architektonischen Qualität des Entwurfs, bleibt im Planungsprozess beim Partnering gewährleistet. „Mit dem Architekturbüro Schenk+Waiblinger konnten wir die stilprägende gestalterische Handschrift des Nordex Forum I in dem Erweiterungsbau konsequent fortführen. Und die frühe Einbindung des Bauunternehmens Hochtief ermöglichte bereits in der Planungsphase eine frühe Kosten- und Terminsicherheit für den Bauherrn“, so Pekrul weiter.

    Kein Bauprojekt verläuft reibungsfrei – das gilt auch für das Nordex Forum II. Aber selbst in schwierigen Phasen, so Pekrul, sei immer gemeinsam an Lösungen des Problems gearbeitet und nicht nach Schuldigen gesucht worden. „Das gegenseitige Verständnis, Vertrauen der Beteiligten untereinander und eine offene Kommunikation waren die Basis für eine hohe Sicherheit in den Bauprozessen und eine stressfrei-termingerechte Realisierung – in 30 Monaten von der Idee bis zur Übergabe“, erklärt Pekrul.

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  • krise

    Nach der Krise ist vor der Krise

    Wie relevant das Thema Krise und die Kommunikation in selbiger ist, das zeigt sich gegenwärtig sehr anschaulich bei der Selbstdemontage einer einst stolzen deutschen Volkspartei. Die ganze Klaviatur des „So sollte man es nicht tun“ wird hier bedient – teils Entsetzen, teils Sarkasmus in der Öffentlichkeit hervorrufend. Woran der Politikbetrieb gerade in großem Stile scheitert, kann auch für Firmen schnell zu einer Existenzfrage werden. Denn größere genauso wie kleinere mittelständische Betriebe stehen im Falle einer für ihre Branche relevanten Krise vor einer anspruchsvollen Managementherausforderung. Klar ist: Organisationen mit vorbereiteten Krisenmanagementstrukturen können die Krise selbst, aber auch deren Kommunikation besser bewältigen. Um dieses Vorhaben praxisnah zu unterstützen, haben wir als Agentur einen Leitfaden entwickelt.

    Der Leitfaden berücksichtigt dabei ausdrück­lich, dass Kommunikationsstrukturen im Unternehmen selbst nicht originär an der eigentlichen Krisenbewältigung beteiligt, gleichwohl aber erheblich betroffen sind. Und es ist zu bedenken, dass sich Kommunikationsverantwortliche weniger mit der tatsächlichen Krise, als mit der Wahrnehmung derselben in oft weit gestreuten Zielgruppen beschäftigen müssen. „Vorrangiges Ziel des Krisenkommunikationsleitfadens ist es, Verantwortlichen eine pragmatische Anleitung für ihre Planung einer Krisenkommunikation zu geben“, so Dr. Frank Laurich. Der Leitfaden verbindet Grundlagen der Krisenkommunikation mit wertvollen Planungshilfen und Checklisten, die den Vorbereitungsprozess strukturieren und erleichtern.

    Der Krisenkommunikationsleitfaden kann als pdf-Version gegen eine Schutzgebühr unter info@laurich-kollegen.de oder 040/752577 990 bestellt werden.

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    Diagnose Mittelstand 2018: „Hervorragend“

    Wie steht es eigentlich um den deutschen Mittelstand? Grundsätzlich sei die Lage“ hervorragend“ – entsprechend der gesamtwirtschaftlichen Situation. Das ist das Ergebnis der Diagnose Mittelstand 2018 des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV). Für die Untersuchung wurden Bilanzdaten von 300.000 Unternehmen bundesweit ausgewertet und mehr als 300 Sparkassenexperten aus allen Regionen Deutschlands einbezogen.

    Demnach sei aus keiner einzigen Region wurde eine Verschlechterung der Geschäftslage der mittelständischen Kunden gegenüber dem Vorjahr gemeldet. Ein solch positives Ergebnis gab es noch nie. Mehr als die Hälfte der Sparkassenexperten diagnostiziert eine Verbesserung, der Rest eine unveränderte Situation der mittelständischen Wirtschaft.

    „Viele Mittelständler nennen dennoch Mängel bei Investitionen in Infrastruktur, beim Fachkräfteangebot und beim Steuersystem. Dazu erwarten sie jetzt Lösungen von der Politik. Die Fortsetzung der guten wirtschaftlichen Entwicklung in Deutschland erfordert dies“, so Dr. Karl-Peter Schackmann-Fallis, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), in Berlin.

    Mittelständler kennen derzeit praktisch keine Finanzierungshürden. Die Mittelstandsbilanzen weisen im Schnitt eine Eigenkapitalquote von 28,3 Prozent aus. Neben den reichlichen Eigenmitteln haben die Unternehmen auch einen guten Zugang zu Fremdkapital für ihre Investitionsfinanzierungen. Für 2018 erwarten die Sparkassen-Experten eine fortgesetzt positive Entwicklung des Mittelstands. 83 Prozent der Experten erwarten mindestens eine unverändert gute Lage, 14 Prozent gehen von einer weiteren Verbesserung aus.

    Weitere Infos und die Studie unter: https://www.dsgv.de/de/fakten-und-positionen/publikationen/diagnose_mittelstand.html

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    Bain-Analyse zu “Change Management in Merger Integration”

    Einleitung: Nicht alle Übernahmen und Fusionen liefern die erhofften Ergebnisse. Käufer erzielen zwar im Schnitt höhere Aktienrenditen, doch unzureichendes Veränderungsmanagement führt allzu oft zu Problemen bei der Integration. Laut Analysen der Management-Experten von Bain gehen erfolgreiche Führungskräfte diese Veränderungen systematisch an und setzen sie ganz oben auf ihre Prioritätenliste.

    Autoren: Tobias Umbeck & Adrien Bron

    Auszüge: “The value in mergers and acquisitions is undisputed. Bain & Company analysis of deals over an 11-year period has shown that as a group, companies that engaged in M&A activity averaged higher shareholder returns than inactive companies. But while they may have the best of intentions to use M&A to supplement their organic efforts, many executives get derailed in merger integration. Business leaders put people, culture, change management and communication as the top reasons for integration failure, yet few companies completely understand how to tackle those issues head-on.

    That is one of the reasons why analysts often ask hard-nosed questions following a merger announcement. They know that executives still struggle with proactively managing the change that comes with an acquisition, and they want assurance that the company has a solid plan in place. In our experience, executives share a host of questions, too: What do I actually do to get started? What approaches and tools do I apply, and when? What matters most?

    In many cases, there’s much talk about making people and change the top priority. Then reality kicks in, and the topic of change is no longer a priority or somehow feels less relevant. After all, management must deliver on the base business, align the strategies, put a new organization in place, and realize synergies—right away and all at once.”

    Mehr hierzu: http://www.bain.com

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    Neue Studie: Digitalstrategien für das B2B-Geschäft

    Mit ihren zukunftsweisenden Geschäftsmodellen haben Amazon, Google, Uber & Co. Branchen revolutioniert und das Kundenerlebnis neu definiert. Diese Unternehmen experimentieren, lernen aus Fehlern und entwickeln sich weiter – und sind so dem Markt immer einen Schritt voraus. Doch die Erfolgsrezepte aus dem B2C-Geschäft funktionieren nicht eins-zu-eins im B2B-Kontext und Vergleiche mit den Strategien der digitalen Giganten sind für Industrieunternehmen wenig hilfreich.

    Bei der Entwicklung ihrer Digitalstrategie gibt es unter den B2B-Playern „Macher“ und „Träumer“. Macher konzentrieren sich auf das Hier und Jetzt. Sie reagieren schnell auf digitale Trends und setzen praktikable Initiativen um. Träumer denken langfristig. Sie wollen alle Möglichkeiten analysieren, wie die Digitalisierung ihre Profit-Pools vernichten oder Chancen schaffen kann, selbst als disruptiver Akteur aufzutreten.

    Unternehmen profitieren von einer starken, langfristigen Digitalstrategie, die auf einem Gleichgewicht zwischen den Visionen der Träumer und dem Pragmatismus der Macher basiert. Um das richtige Maß zu finden, hilft der Bain Digital RadarSM.

    (Text: Ouriel Lancry, Ryan Morrissey, Tom Shannon, Andy Bankert und Lucy Cummings)

    Mehr Informationen und Studie: www.bain.de

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  • krise

    Die Krise als kommunikative Herausforderung

    Die Krise hat viele Gesichter: ein Unfall mit Folgen für Mensch und Umwelt, Rechtsverstöße, Produktmängel oder Fehlverhalten von Managern Krisenfälle können für Institutionen und Unternehmen schnell Dimensionen annehmen, die für erheblichen wirtschaftlichen Schaden sorgen und die Marke beschädigen.

    Und plötzlich ist Krise. Was kommuniziert wer wie und wann? An wen, an wen nicht und warum? Ein Leitfaden zur Krisenkommunikation mit unterschiedlichen Szenarien schafft eine Grundlage für abgestimmtes Agieren in einer Ausnahmesituation: Ich weiß, was meine Aufgabe ist und welche Aufgaben meine Kollegen parallel abarbeiten.

    Der Leitfaden funktioniert im besten Fall wie eine Anleitung, um eine Krise professionell zu meistern und nachhaltig das Vertrauensverhältnis zu sichern. Der richtige Zeitpunkt und angemessene Informationen sind entscheidende Faktoren, um mit allen Anspruchs­gruppen zu kommunizieren.

    Gute Kommunikation verhindert nicht den Krisenfall selbst, kann aber durchaus einen Beitrag leisten, wirtschaftliche Schäden signifikant zu begrenzen und die Organisation vor Reputationsverlust zu bewahren.

    Gerade haben wir einen anspruchsvollen Auftrag für einen Verband umgesetzt, bei dem es um die Erstellung eines kommunikativen Leitfadens für den Umgang mit Krisen der Verbandsmitglieder ging. Der Leitfaden berücksichtigt dabei ausdrücklich, dass die Organisationen oft nicht originär an der eigentlichen Krisenbewältigung beteiligt sind, sondern vornehmlich die Wahrnehmung derselben in den jeweiligen Zielgruppen zu verantworten hat.

    Wenn Sie mehr zu unserer Arbeit im Bereich Krisenkommunikation wissen möchten, kommen Sie gerne auf uns zu (info@laurich-kollegen.de) oder lassen Sie uns einen Telefontermin vereinbaren.

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