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    Werte, die im B2B-Geschäft zählen

    Von Eric Almquist, Jamie Cleghorn und Lori Sherer

    Der Artikel erschien ursprünglich im „Harvard Business Review“

    Ein Unternehmen hat für mehrere Millionen Euro seinen Fuhrpark erweitert. Und auch privat steht bei einem der Geschäftsführer ein Autokauf an. Auf den ersten Blick unterscheiden sich die Anforderungen an ein neues Privatfahrzeug von denjenigen, die an die Fahrzeugflotte eines Unternehmens gestellt werden. Das aber entspricht nicht ganz den Tatsachen. Vielmehr sind die Gründe für eine Kaufentscheidung von B2B-Kunden denjenigen von privaten Fahrzeugnutzern (B2C) ähnlicher, als es zunächst erscheint.

    Die Entscheidung für neue Geschäftsfahrzeuge basiert auf objektiven Kriterien wie Preis, Garantieleistungen und Servicegrad. Auch subjektive Faktoren fallen ins Gewicht. Dazu gehört, ob die Marke zur Positionierung des eigenen Unternehmens passt oder ob das Design und die Fahrzeugeigenschaften attraktiv sind.

    Fakt ist, dass B2B-Anbieter ihre Preise optimieren, Leistungsbeschreibungen erfüllen und verschiedenste Vorschriften einhalten müssen. Hinzu kommt, dass sie von der Einkaufsabteilung entlang strikter Vorgaben bewertet werden. Damit stellen Unternehmen sicher, dass bei Preis-Leistungs-Analysen ausschließlich rationale und quantifizierbare Kriterien betrachtet werden.

    Wie bei privaten Käufern fließen bei Firmenkunden darüber hinaus subjektive und teilweise sehr persönliche Ansichten in den Beschaffungsprozess ein. Deshalb ist es wichtig, die gesamte Bandbreite der rationalen und emotionalen Faktoren zu kennen, die für Unternehmensanschaffungen ausschlaggebend sind. Schließlich soll der Kunde die Produkte und Dienstleistungen seines Lieferanten als einzigartig wahrnehmen und sich entsprechend entscheiden.

    Bain unterstützt B2B-Anbieter darin, die Präferenzen ihrer Kunden zu verstehen. Dafür wurden Kriterien untersucht, die für Käufer von großer Bedeutung sind. Aus den Analysen lassen sich 40 allgemeingültige Werte im B2B-Geschäft ableiten.

    Hier geht es zum Artikel im Harvard Business Review: https://hbr.org/2018/03/the-b2b-elements-of-value

    Hier geht es zur interaktiven Grafik: http://www.bain.com/bainweb/media/interactive/b2b-eov/index.html#

     

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    Bain-Studie wagt Ausblick in die Arbeitswelt im Jahr 2030

    Von Karen Harris, Austin Kimson, Andrew Schwedel:

    “Demografie, Automatisierung und soziale Ungleichheit könnten das globale Wirtschaftsgeschehen in den 2020er-Jahren und darüber hinaus massiv verändern. Ein Investitionsboom und neue geschäftliche Chancen, so zeigt die Bain-Studie „Labor 2030“, sind ebenso zu erwarten wie ein drastischer Arbeitsplatzbau und ein gravierender Nachfragerückgang.

    Schon heute stellen Demografie, Automatisierung und soziale Ungleichheit weltweit eine enorme Herausforderung für Unternehmen und Investoren dar. Doch im Laufe der nächsten zehn Jahre werden diese drei Faktoren ein globales wirtschaftliches Klima schaffen, in dem die Extreme immer stärker werden. So ist mit einem anhaltenden Investitionsboom zu rechnen. Allein in den USA dürfte eine wahre Investitionsflut im Bereich Automatisierung einsetzen, das weitere Investitionsvolumen auf bis zu acht Billionen US-Dollar anheben. Bis Ende der 2020er-Jahre könnte die Automatisierung weltweit einen Abbau von 20 bis 25 Prozent der derzeitigen Arbeitsplätze bewirken. Dabei wären Mitarbeiter mit mittlerem und unterem Einkommen besonders betroffen. Spätestens Anfang der 2030er-Jahre dürfte der Investitionsboom jedoch nachlassen, sodass in der Folge das Weltwirtschaftswachstum insgesamt zurückgehen wird. Schließlich könnten Regierungen angesichts von wirtschaftlichen Schieflagen und wachstumshemmender sozialer Ungleichheit verstärkt Einfluss auf das Marktgeschehen im eigenen Land nehmen.”

    Weitere Informationen via Bain-Website hier!

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    Bain-Studie zur Kundenloyalität bei Krankenkassen: “Jede Interaktion ist eine Chance”

    “Deutschlands Krankenkassen leisten in Zeiten von Zusatzbeiträgen und Digitalisierung gute Arbeit. Das zeigt die repräsentative Bain-Studie unter 3.300 gesetzlich Versicherten bei 18 großen Anbietern. Danach gibt es mehr begeisterte Kunden als Kritiker – und der Grad der Loyalität steigt. Zwischen den einzelnen Anbietern gibt es allerdings nach wie vor große Unterschiede. An der Spitze steht trotz Einbußen im Vergleich zur letzten Studie 2013 die Techniker Krankenkasse. Danach folgen die AOK Plus und die Knappschaft.

    Die wirtschaftliche Bedeutung steigender Loyalitätswerte ist enorm. Danach empfehlen Promotoren ihre Versicherung fünf Mal so häufig weiter wie Kritiker und raten drei Mal so selten ab. Solche Empfehlungen sind ein entscheidender Faktor für das Wachstum. Denn jeder fünfte Deutsche nennt den Rat eines Freundes oder Bekannten als Hauptgrund für die Wahl seiner Krankenkasse. Damit stehen Empfehlungen in ihrer Bedeutung dem Leistungsangebot und der Reputation eines Versicherers in nichts nach.

    Zwar ist der Beitragssatz nach wie vor ein entscheidender Auslöser für einen Kassenwechsel. Doch ansonsten geben in erster Linie regelmäßige Interaktionen und Innovationen den Ausschlag für die Kundenloyalität. Auf den Plätzen folgen die Reputation des Anbieters, seine Leistungen und dann erst der Preis. Angesichts dieser Ergebnisse stehen die Krankenkassen vor drei Paradigmenwechseln:

    1. Regelmäßige Interaktion zahlt sich aus
    2. Kunden erwarten mehr digitale Services
    3. Der Gesundheitsplattform gehört die Zukunft”

    Weitere Infos und Studie von Bain als Download hier: http://bain.de/Images/Bain-Studie_Kundenloyalitaet-bei-Krankenkassen_final.pdf

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    Bain-Studie Kundenwert: “Wer nur auf Automatisierung setzt, verliert!”

    Beitrag von Laura Beaudin, Brian Dennehy and John Grudnowsk:

    “Dank neuer digitaler Technologien können Marketingexperten Kunden deutlich präziser und effizienter ansprechen als noch vor wenigen Jahren. Doch überstürzte Investitionen in modernste Tools, die den Return on Investment (ROI) eines einzelnen Einkaufs oder Kanals zu maximieren versuchen, verfehlen oft ein grundlegendes Ziel: herauszufinden, wer die Zielkunden wirklich sind, was sie für das Unternehmen wert sind und wie sie sich verhalten. Wer dabei allein auf Automatisierung setzt, verliert.

    Marketingexperten wissen, dass sich eine wachsende Anzahl begeisterter Kunden wirtschaftlich auszahlt. Denn die sogenannten Promotoren kaufen mehr ein, bleiben dem Unternehmen länger treu und empfehlen es häufiger weiter. Doch Pflege und Ausbau dieser wertvollen Kundenbeziehungen benötigt nach wie vor eine menschliche Komponente.

    Diee Studie unter rund 500 Unternehmen ergab, dass die besten Unternehmen sich durch einige entscheidende Merkmale von den unteren 25 Prozent unterscheiden.

    Erfolgreiche Firmen setzen Marketingmitarbeiter gezielt ein, die sich speziell mit dem Einkaufserlebnis des Kunden befassen. Sie richten darüber hinaus ihre Strategie an den Kundenbedürfnissen statt allein an den Kanalanforderungen aus und nehmen neben traditionellen Kennzahlen, wie dem ROI oder der Klickrate, den Kundenwert (Customer Lifetime Value) ganz genau unter die Lupe.

    Führende Marketingexperten richten ihre Ausgaben und Ressourcen gezielt am Kundenwert aus. Drei Schritte sind ausschlaggebend:

    1. Etablieren Sie eine intelligente, zielgerichtete Segmentierung auf Grundlage des Gesamtwerts des Kunden.

    2. Setzen Sie Technologien ein, um die Kundenwünsche besser analysieren und erfüllen zu können.

    3. Entwickeln Sie datengestützte Hypothesen, welche Technologien für die Kundenakquise und -bindung am besten geeignet sind.”

    Weitere Infos und Studie zum Download: http://bain.de/Images/BAIN_BRIEF_Customer_Lifetime_Value.pdf

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    Bain-Analyse zu “Change Management in Merger Integration”

    Einleitung: Nicht alle Übernahmen und Fusionen liefern die erhofften Ergebnisse. Käufer erzielen zwar im Schnitt höhere Aktienrenditen, doch unzureichendes Veränderungsmanagement führt allzu oft zu Problemen bei der Integration. Laut Analysen der Management-Experten von Bain gehen erfolgreiche Führungskräfte diese Veränderungen systematisch an und setzen sie ganz oben auf ihre Prioritätenliste.

    Autoren: Tobias Umbeck & Adrien Bron

    Auszüge: “The value in mergers and acquisitions is undisputed. Bain & Company analysis of deals over an 11-year period has shown that as a group, companies that engaged in M&A activity averaged higher shareholder returns than inactive companies. But while they may have the best of intentions to use M&A to supplement their organic efforts, many executives get derailed in merger integration. Business leaders put people, culture, change management and communication as the top reasons for integration failure, yet few companies completely understand how to tackle those issues head-on.

    That is one of the reasons why analysts often ask hard-nosed questions following a merger announcement. They know that executives still struggle with proactively managing the change that comes with an acquisition, and they want assurance that the company has a solid plan in place. In our experience, executives share a host of questions, too: What do I actually do to get started? What approaches and tools do I apply, and when? What matters most?

    In many cases, there’s much talk about making people and change the top priority. Then reality kicks in, and the topic of change is no longer a priority or somehow feels less relevant. After all, management must deliver on the base business, align the strategies, put a new organization in place, and realize synergies—right away and all at once.”

    Mehr hierzu: http://www.bain.com

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    Neue Studie: Digitalstrategien für das B2B-Geschäft

    Mit ihren zukunftsweisenden Geschäftsmodellen haben Amazon, Google, Uber & Co. Branchen revolutioniert und das Kundenerlebnis neu definiert. Diese Unternehmen experimentieren, lernen aus Fehlern und entwickeln sich weiter – und sind so dem Markt immer einen Schritt voraus. Doch die Erfolgsrezepte aus dem B2C-Geschäft funktionieren nicht eins-zu-eins im B2B-Kontext und Vergleiche mit den Strategien der digitalen Giganten sind für Industrieunternehmen wenig hilfreich.

    Bei der Entwicklung ihrer Digitalstrategie gibt es unter den B2B-Playern „Macher“ und „Träumer“. Macher konzentrieren sich auf das Hier und Jetzt. Sie reagieren schnell auf digitale Trends und setzen praktikable Initiativen um. Träumer denken langfristig. Sie wollen alle Möglichkeiten analysieren, wie die Digitalisierung ihre Profit-Pools vernichten oder Chancen schaffen kann, selbst als disruptiver Akteur aufzutreten.

    Unternehmen profitieren von einer starken, langfristigen Digitalstrategie, die auf einem Gleichgewicht zwischen den Visionen der Träumer und dem Pragmatismus der Macher basiert. Um das richtige Maß zu finden, hilft der Bain Digital RadarSM.

    (Text: Ouriel Lancry, Ryan Morrissey, Tom Shannon, Andy Bankert und Lucy Cummings)

    Mehr Informationen und Studie: www.bain.de

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